Здравствуйте, дорогие читатели и читательницы!

Номер полностью посвящён теме более древней, чем род человеческий, — взаимоотношениям начальников и подчинённых. Этим номером я отдаю недостающее должное тем руководителям, для которых на первом месте стоят люди и человеческие отношения — наравне с производственными задачами или даже выше. А также самому такому принципу руководства — демократическому, неавторитарному. Альтернативному — ибо он сейчас не в моде. И пусть это будет больше похоже на пение дифирамбов — эти люди и этот принцип того заслуживают.

Часто о том, что подчинённые — тоже люди, помнят только они сами. Начальство видит в них только хороших или плохих работников. Мы постоянно слышим: «Нет необходимости вознаграждать людей за то, что входит в их функциональные обязанности», или «Почему я должен умиляться тому, что он делает работу, за которую получает зарплату?» Но не бывает хороших или плохих работников, как не бывает хороших или плохих людей. Часто работник плох из-за того, что просто находится не на своём месте.

Поскольку производительность — это результат того, что и как делают люди, именно на них и должно быть направлено внимание менеджера. Разные люди выходят на работу и остаются на своих местах по разным причинам. Кому-то нравятся те, с кем он работает, и он ни за что не променяет свой коллектив на продвижение по службе просто ради денег. Кому-то дай свободу и гибкий график — и он принесёт гораздо больше пользы, и ему следует всерьёз задуматься, соглашаться ли на повышение, если это приведёт к ужесточению режима. А кто-то готов уйти куда глаза глядят, если работа его недостаточно организована, неопределённа... Эффективно — поддерживать в сотрудниках хорошие (и разные!) черты, поощрять их успехи и помогать в преодолении неудач.

Убедительный пример неавторитарного менеджмента — японская модель, делающая акцент на чувстве команды как семьи и личном поощрении сотрудников. Акио Морита, основатель фирмы «Сони», пишет, что никакая теория, программа или правительственная политика не могут сделать предприятие успешным, это могут сделать только люди. Самая важная задача японского менеджера — установить нормальные отношения с работниками, сформировать понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба.

«Наша идея заключается в том, что в основе всего, что мы пытаемся делать, стоят люди. Я призываю всех наших управляющих знакомиться со всеми своими подчинёнными, а не сидеть весь день в кабинете. Компания ничего не достигнет, если взвалит всю умственную работу на руководство. Каждый должен вносить свой посильный вклад, и вклад работников нижнего звена не должен ограничиваться только физическим трудом. Мы настаиваем на том, чтобы все наши работники вкладывали свой ум.

Если где-то возникает брак, считается дурным тоном, если управляющий начинает выяснять, кто допустил ошибку. Главное, с моей точки зрения, не в том, чтобы найти виновного в ошибке, а скорее в том, чтобы выявить причину ошибки. Если человека, который совершил ошибку, опозорить и лишить его возможности сделать карьеру, он может потерять стимул на всю оставшуюся трудовую жизнь, а компания лишится всего, что он мог бы ей впоследствии дать.

Если администрация идёт на риск и берёт на себя ответственность, нанимая рабочих, то её долг состоит в том, чтобы обеспечить им работу. Нанятый рабочий не несёт ответственности за принятое решение, почему же во время спада он должен страдать из-за решения администрации взять его на работу?

Я не хочу, чтобы мои управляющие считали себя людьми высшего сорта, избранными богом, чтобы вести глупых людей к чудесам».

Товары или сервис, результат или процесс, голова или сердце, задача или люди? Ясно, что ни одно из этих понятий не лучше другого. Но здесь я сознательно делаю акцент на вторых частях перечисленных пар — слишком уж они у нас «в загоне». Подготавливая это номер, я поставила три вопроса: Какие существуют формы управления, и почему авторитарная форма в нашем постсоветском пространстве имеет почти абсолютное преимущество? Куда податься человеку, которому не нравится, чтобы им авторитарно управляли? Есть ли будущее в этом самом пространстве у неавторитарных форм? Ответов, тем более окончательных, в номере не содержится. Что ж, думаю, к этой теме будем ещё возвращаться. А что в номере содержится — так это надежда.

По мнению специалистов в теории управления, неавторитарные формы управления получат самое широкое распространение уже в скором будущем. Да, мы с трудом представляем себе начальство не в виде «сильной руки», а вот в американском обществе уже сложилась культура управления, которую называют командной, или демократической. В то же время культура эта, в основном, не выходит за рамки материального производства и потребления. Наше общество более инерционно — может быть, благодаря своему скрытому потенциалу и непотребительской ориентации? Поэтому новое в управлении приходит сюда гораздо позже. Но уж когда придёт — это будет общество, в котором приоритет высоких ценностей в жизни каждого будет сочетаться с гармоничной системой управления, ориентированной на Человека.

Мечтать о лучшем будущем мы умеем... Но на этот раз, думается, мечта не без оснований. Итак, я оптимистично смотрю в будущее отечественного менеджмента. В котором начальник никогда не скажет подчинённому: «Не нравится — до свиданья!», а помощь в решении межличностных проблем в руководимых им подразделениях не будет понимать как помощь в увольнении проблемного сотрудника. Когда ему будут близки и понятны слова: «Есть только один способ быть руководителем: это когда руководитель идет в добровольное рабство к руководимым, а не наоборот» (М. Швейцер)