Интересы и задачи организации в непосредственной для сотрудников форме транслирует (то есть передает и интерпретирует) их прямой руководитель. За исключением тех ситуаций, когда представления руководителя и его подчиненных о целях и задачах организации совпадают полностью, и, безусловно, исполнители могут воспринимать свою ролевую позицию по отношению к руководителю как более или менее страдательную, то есть зависимую и подчиненную. В тех случаях, когда представления руководителя и подчиненного об актуальности и необходимости выдвинутых задач резко расходятся, а подчиненный не находит перспектив их согласования («Все равно ему ничего не докажешь! Он не поймет, не сможет понять и не захочет!»), тогда его восприятие своего ролевого положения стремится к восприятию себя как жертвы.

Перед исполнителем, воспринимающем себя как «жертву», встают задачи защиты своих интересов в данных ему условиях (допустим, что человек не может выйти из сложившейся ситуации, например, уволиться), чтобы свести к минимуму неприятности, доставляемые ему неоптимальными отношениями с руководителем. Такой исполнитель стремится избегать контактов с руководителем, который начинает оцениваться как источник неприятных воздействий, симулировать образцовую исполнительность, выполнять порученную ему работу лишь постольку и в той мере, чтобы от него «отвязались», проявляет соглашательство с любыми, даже ошибочными решениями. Возникает безразличие, а то и незаинтересованность в успехе общей деятельности. У исполнителя, воспринимающего свое состояние как ущербное, могут возникать компенсаторные тенденции в виде ожидания и скрытого способствования поражению того дела, за которое ответственен руководитель. Эти и другие формы противодействия исполнителя закономерно вытекают из его образа — себя как жертвы. Понятно, что в этих условиях трудно рассчитывать на то, что исполнитель будет добросовестным, инициативным и самоотверженным сотрудником организации.

Невозможность реализации своего творческого потенциала переживается людьми особенно болезненно в коллективах, сам статус которых предполагает творческую активность и позитивный настрой, и поэтому здесь описываемые негативные эффекты проявляются с наибольшей силой. Не следует, однако, думать, что они могут возникать только в деятельности руководителей авторитарного типа. Рассогласование представлений руководителя и подчиненных об актуальности и значимости стоящих перед коллективом задач в большей или меньшей степени неизбежно уже хотя бы в силу различий их социально-ролевых диспозиций — каждый видит эти задачи со своей стороны, один — «снизу», другой — «сверху». Однако в распоряжении руководителя есть некоторые тактические приемы, которые способствуют психологической перефокусировке подчиненных с неадекватным восприятием производственных задач на активное отношение к поручаемой работе.

— По возможности предоставляйте подчиненному большую инициативу в деталях исполнения порученного задания. Следует избегать чрезмерной регламентации деятельности человека. За исключением каких-то особых случаев, человеку часто достаточно поставить цель — объяснить, чего необходимо в конце концов достигнуть, а уж как это будет сделано — пусть решает сам. Часто оказываются совсем излишними требования: «немедленно», «только так и никак иначе» и т. п. Оказывается, что в таких требованиях люди чаще выражают свои амбиции по отношению к подчиненному, чем действительную необходимость сделать «только так». Таким образом, руководитель навязывает действия вынужденные, под неоправданным давлением, которые и будут исполнены без желания и настроения, и могут быть приняты «в штыки». Предоставленная человеку возможность самому определить способы решения, как правило, является достаточной психологической компенсацией даже в тех вещах, к которым он, казалось бы, совсем не имеет интереса. Интерес часто возникает сам собой, как естественная реакция человека на возникающие трудности, в частности, тогда, когда ставится цель, но не определяются пути ее достижения. Более того, человек сам ждет и даже ищет те или иные посильные затруднения, препятствия как повод и возможность показать свою значимость, почувствовать активный характер своего участия в деятельности.

— Распределяйте работы с максимальным учетом индивидуальных особенностей подчиненного. Без особой необходимости не следует настаивать, чтобы именно этот человек выполнил именно эту работу — если есть возможность, предоставьте подчиненным право выбора.

— Привлекайте подчиненных к совместной выработке и формулированию заданий. Зачастую уже сам факт самостоятельного формулирования (называния, именования) привносит отпечаток авторства и уже одним этим делает работу более близкой и привлекательной для исполнителя.

— Попытайтесь увлечь сотрудников своей заинтересованностью в выполнении производственного задания, к которому он поначалу может быть безразличен. Энтузиазм, увлеченность работой часто «заражают» подчиненных и могут вызвать у них аналогичные переживания.

— При совместном обсуждении результатов какого-либо этапа общей работы акцентируйте внимание подчиненных на нерешенных вопросах и подталкивайте их взяться за решение «неподдающейся» проблемы. «Все у нас более или менее неплохо, кроме одного... И сколько мы ни пытались решить эту задачу, ничего толком не получается... Может быть, вам все-таки удастся с ней справиться?»

— Поручите работу «строптивому» подчиненному в паре с более опытным и объективно более ответственным работником. Возможно, по отношению к вам, к вашей манере аргументации у подчиненного возникла «аллергия», а другому с меньшими затратами энергии удастся переубедить подчиненного. Добиваясь собственно производственного эффекта, руководитель еще и избавляется от необходимости вести непродуктивные дискуссии с таким подчиненным и предупреждает углубление зарождающегося конфликта.

— Предложите для выполнения той или иной работы помощь других сотрудников. Подчиненные часто опасаются слишком большой личной ответственности, которая последует в случае неуспеха, поэтому иногда (особенно с неопытными сотрудниками) стоит такую ответственность разделить. Этот прием целесообразен и в том случае, когда проблема носит необычный характер и нужны «спарринг-партнеры». Чем необычнее задача, тем внимательнее следует подбирать помощников, учитывая иногда не только их потенциальные творческие способности, но и свойственные им разные подходы к решению задач.

— Предоставьте подчиненному возможность самостоятельно выбрать себе помощника из числа тех, кого он сам считает необходимыми для решения поставленной перед ним задачи. Так обеспечивается не только оптимальное сочетание и распределение способностей и обязанностей сотрудников, но и оптимальный психологический климат в коллективе. Но одно условие обязательно: основной исполнитель должен быть достаточно квалифицирован и ответственен.

— Иногда полезно не акцентировать внимание на том, что подчиненный уклоняется от участия в важных для организации работах (пусть он какое-то время потешит себя тем, что якобы «обвел» руководителя), но обсуждать на полном серьезе предлагаемые им решения. Одновременно с демонстрацией готовности (пока лишь готовности!) принять их, при условии, что данные результаты будут дополнены другими. Покажите, что вы ждете от него еще более весомых достижений. Этот своего рода «аванс» помогает нормализовать «пиковые» ситуации, упрощает процесс вживания молодых сотрудников и новых коллег в коллектив.

— «По правде сказать, мне известно (я догадываюсь) о вашем нежелании заниматься всерьез этой работой, но мне, да и всему коллективу, было бы очень трудно обойтись без вашего опыта и знаний». Таким образом следует поощрять исполнителя, если даже у него и нет особенного опыта и знаний. Демонстрировать свою легкую, временную зависимость от подчиненного — значит возложить на него психологическую ответственность за дальнейший ход деятельности, стимулировать его к собранности и инициативным действиям. Этот психологический прием может привести к хорошим результатам, когда участие всех крайне важно для создания общей творческой атмосферы в коллективе.

— Предоставьте подчиненному некоторый «тайм-аут» (не выходя из общего лимита), чтобы он смог преодолеть прохладное отношение к предстоящему заданию, ничуть не уменьшая при этом своей к нему доброжелательности. Не следует говорить в таких случаях: «Обойдемся без тебя». Следует сказать иначе: «Ну и молодец! Если нет интереса, если душа не лежит к этой работе — лучше действительно не браться за нее...»

Это имеет смысл в тех случаях, если сотрудник длительное время работал очень напряженно, устал, взвинчен, если у него какие-то домашние неурядицы и т. п., и требуется время, необходимое для обретения обычной «боевой формы». Это, безусловно, будет отмечено подчиненным, и авторитет руководителя не понизится. Вероятнее всего, укрепится. Но важно и не затягивать период застоя, так как это может ослабить уровень ответственности и профессиональной «чувствительности» сотрудника.

— При подведении итогов какого-либо этапа общей работы нужно в той или иной форме выразить подчиненному благодарность за любой (даже отрицательный!) его вклад в общее дело. Любое новшество, введенное по вашей инициативе и настоянию, необходимо ставить в заслугу всему коллективу. Может возникнуть вопрос: а с какой же это стати хвалить того, кто чуть ли не мешал работе, только тем и занимался, что ставил палки в колеса? Это нужно для того, чтобы окружающие (а значит, и те, кто действительно мешал реализации ваших планов) с большей готовностью применяли новшество на практике, чтобы не сопротивлялись новому на их (плохо ли, хорошо ли) налаженную жизнь. Кроме того, наверняка сопротивление несогласных с вашими идеями заставило вас более тщательно оценить сильные и слабые стороны нововведения, а, значит, подготовится к критике в других инстанциях, «отрепетировать» защиту проекта, и в целом мобилизовать ваши способности, фантазию и энергию.

Руководитель даже с чистым сердцем и нисколько не лукавя может поблагодарить сопротивлявшихся его начинаниям, имея в виду следующее: «Спасибо вам, что вы недостаточно сильно мне мешали, не воспользовались всеми своими возможностями к сопротивлению, чтобы не дать мне работать, иначе мне и за это не удалось бы вас поблагодарить». Возможно, последнее звучит комично, но принять такой подход трудно лишь тем, кто всегда и во всем требует безоговорочной поддержки. Но надо себе отдавать отчет в том, что стопроцентного понимания и поддержки ваших намерений никогда не будет, да и быть не может.

— Предложите подчиненному самостоятельно соотнести свои представления и результаты, противоречащие основному направлению, с результатами, полученными большинством сотрудников. Это поможет подчиненному более объективно разобраться в своем отношении к делу, в методах и результатах своей работы. Правило это годится, если результаты деятельности подчиненного регулярно «уходят в сторону», заметно снижая уровень качества и вообще результативность совместного труда.

— Руководитель сам берет на себя труд увязать различные подходы, результаты и решения в рамках главного направления. Это одна из важнейших функций руководителя, наглядно демонстрирующая его способность к координации индивидуальных усилий, его компетентность и эластичность в оценке предложений подчиненных. Но здесь важно соблюдать также меру своего вмешательства в ту часть производственного процесса, которая непосредственно реализуется подчиненными.

— Если позволяет общая производственная ситуация, нужно разрешить подчиненному заниматься интересующей его темой как разработкой резервной темы. Это целесообразно и даже желательно для обеспечения «задела» будущей работы. Таким образом можно прорабатывать различные варианты подходов к будущим проблемам и заданиям, вести поисковую, исследовательскую работу.

— Рассмотреть общий характер и сравнить результаты работ с результатами и предложениями подчиненного с целью «смещения» общего направления деятельности в сторону предлагаемого подчиненным, как более перспективного. Эта стадия в деятельности руководителя всегда для него особенно болезненна, поскольку задевает его самолюбие, часто воспринимается и оценивается как крушение своих планов, заставляет признать свое несовершенство. Но исключить того, что ваши концепции и взгляды объективно менее ценны, удачны и совершенны, чем развиваемые вашими подчиненными, никак нельзя. Никогда и никто от этого (слава богу!) не застрахован.

Подобную профилактическую работу лучше начать самому руководителю, чем под давлением и в атмосфере рушащихся производственных, финансовых и психологических отношений в коллективе. Этим руководитель продемонстрирует свою дальновидность, ответственность и объективность.

Все эти приемы помогут руководителю стимулировать подчиненных к плодотворной коллективной деятельности, или, по крайней мере, снизить вероятность скрытых и явных функционально-ролевых конфронтаций.

Жил-был коллектив...
Начало публикации